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Leticia wierzchowski obras de arte

Er ist ein fantastischer Mensch und seine Geschichte sollte für alle eine Inspiration sein, so wie es für mich ist. In etwas mehr als vierzig Jahren bauten Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles und Beto Sicupira das größte Reich in der Geschichte des brasilianischen Kapitalismus auf und betraten die Weltbühne auf beispiellose Weise.

In den letzten fünf Jahren haben sie nicht weniger als drei weltweit anerkannte amerikanische Marken erworben: Budweiser, Burger King und Heinz. Dies wurde so diskret wie möglich erreicht und sie haben jede persönliche Werbung gemieden.

Die von ihnen entwickelte Managementmethode, die von ihren Mitarbeitern eifrig befolgt wurde, basiert auf Meritokratie, Einfachheit und ständiger Kostensenkung. Ihre Kultur ist ebenso effizient wie gnadenlos und lässt keinen Raum für mittelmäßige Leistungen.

Auf der anderen Seite haben diejenigen, die außergewöhnliche Ergebnisse erzielen, die Chance, Partner des Unternehmens zu werden und ein Vermögen zu verdienen. 1971, als der brasilianische Aktienmarkt eine Euphorie erlebte, beschloss der Harvard-Absolvent, Tennis-Champion und Unterwasserfischer aus Rio de Janeiro, Jorge Paulo Lemann, ein neues Unternehmen zu gründen.

Er versammelte einige Partner und veröffentlichte eine Zeitungsanzeige: Sie hieß Garantia. Seine Philosophie verband Meritokratie und Effizienz und gab den besten Arbeitnehmern die Möglichkeit, Aktionäre zu werden. Dies war ein Durchbruch im brasilianischen Kapitalismus und inspirierte eine Reihe anderer Unternehmen. Diese Banker machten 1982 mit dem Kauf der Einzelhandelskette Lojas Americanas erstmals Fortschritte in der Realwirtschaft. Knapp sieben Jahre später, 1989, wurde eine große Brauerei, Brahma, ins Visier genommen.

Als Lemann und sein Team eintrafen, rissen sie buchstäblich die Mauern ein, setzten sich Ziele für alle Mitarbeiter, beseitigten Vergünstigungen für Führungskräfte wie Autos und Sekretäre, steigerten die Produktion und vervielfachten die Gewinne. Seitdem sind sie Eigentümer von zwei weiteren globalen amerikanischen Ikonen: Der Aufstieg dieser zurückhaltenden Geschäftsleute wird nun von einem Journalisten hinter den Kulissen offenbart, der ihre Geschichte seit über einem Jahrzehnt verfolgt.

Meine Beziehung zu dieser bemerkenswerten Geschichte begann Anfang der neunziger Jahre in einem Klassenzimmer der Graduate School of Business der Stanford University. Ich leitete eine Falldiskussion für ein Executive-Programm zum Thema, was es braucht, um ein großartiges Unternehmen für die Ewigkeit aufzubauen. In der ersten Reihe saß eine untertriebene Führungskraft, die eine einfache Chinohose und ein Freizeithemd trug und keine Aufmerksamkeit auf sich zog.

Dann wurde er munter, als ich anfing, wild über Wal-Mart zu gestikulieren und den Unternehmer Sam Walton als Beispiel zu nennen. Der Manager in der ersten Reihe hob die Hand und forderte mich heraus: Wir führten unsere Diskussion in den Flur, und ich konnte sehen, dass der Manager von der Idee einer dauerhaften Größe über jede einzelne Generation von Führungskräften hinaus aufgenommen wurde.

Er fragte mich, ob ich daran interessiert wäre, nach Brasilien zu kommen, um meine Ideen mit seinen beiden Partnern und seiner Firma zu teilen. Ich wusste damals noch nicht, dass dieser zufällige Moment zu einer der anregendsten Geschäftsfreundschaften meines Lebens werden würde.

Ich kenne das Unternehmen, seine Kultur und die drei Partner seit fast zwei Jahrzehnten und hatte das Privileg, die Entwicklung dieser Erfolgsgeschichte in den letzten Jahren zu verfolgen. Ich glaube, der Hauptgrund, warum wir so gute Freunde geworden sind, ist, dass sie tief mit der Frage übereinstimmten, die meine eigene intellektuelle Neugier in den gleichen zwei Jahrzehnten beschäftigt hat: Was braucht es, um ein dauerhaft großartiges Unternehmen aufzubauen?

Als Jerry Porras und ich 1994 Built to Last veröffentlichten, schwärmten sie instinktiv für die Ideen und insbesondere für den großen Traum, als Analyst bei GP zu arbeiten.

In den letzten zwei Jahrzehnten habe ich viel von ihnen gelernt. Hier in diesem Vorwort möchte ich die 10 wichtigsten Lektionen teilen, die ich aus dem Anschauen, Lehren und Lernen von ihrer Reise gelernt habe. Die Gründer haben sicherlich eine starke Portion finanzielles Genie, aber das ist nicht die Hauptquelle für ihren Erfolg.

Ihre Hauptinvestitionen waren von Anfang an Menschen, insbesondere junge und talentierte Führungskräfte. Ihre Philosophie: Es ist besser, talentierten, wenn auch nicht nachgewiesenen Menschen eine Chance zu geben und dabei einige Enttäuschungen zu ertragen, als nicht an Menschen zu glauben. Die wichtigste Zutat in ihrer geheimen Soße ist die Besessenheit, die richtigen Leute zu finden, in diese Leute zu investieren, diese Leute herauszufordern, um diese Leute herum aufzubauen und diesen Leuten zuzusehen, wie sie die pure Freude und Erheiterung erleben, gemeinsam einen großen Traum zu verwirklichen.

Und genauso wichtig ist es, lange bei Ihren bewährten Mitarbeitern zu bleiben. Und viele der besten jungen Leute, die sie in dieses System gebracht haben, sind seit Jahrzehnten leidenschaftlich engagiert, wie der derzeitige CEO Carlos Brito. Großartige Menschen brauchen große Dinge zu tun, oder sie werden ihre kreativen Energien woanders einsetzen. Also bauten die Gründer ein Zweikolben-Schwungrad: Holen Sie sich zuerst großartige Leute; zweitens, gib ihnen große Dinge zu tun; Dann holen Sie sich mehr großartige Leute und überlegen Sie sich die nächste große Aufgabe. dann immer wieder wiederholen.

Auf diese Weise haben sie im Laufe der Zeit an Dynamik gewonnen. Als ich sie beobachtete, lernte ich, dass es das Risiko wert ist, große Ziele zu verfolgen, um die Dynamik aufrechtzuerhalten und damit großartige Menschen zu halten. Große Kletterer brauchen große Berge, um immer und für immer zu klettern. Die Gründer bauten eine konsistente Kultur auf, die den Menschen die Möglichkeit gab, an den Belohnungen des großen Traums teilzuhaben. Die Kultur schätzte Leistung, nicht Status; Leistung, nicht Alter; Beitrag, nicht Position; Talent, keine Zeugnisse.

Die Kultur belohnte die Leistung; Wenn Sie innerhalb der Grenzen der Kultur einen bedeutenden Beitrag leisten und Ergebnisse liefern könnten, würden Sie es gut machen. Wenn Sie die besten Referenzen der Welt hätten, aber keine außergewöhnliche Leistung erbringen könnten, würden Sie ausgespuckt werden.

Die drei Partner glaubten, dass die allerbesten Menschen sich nach Meritokratie sehnen, und mittelmäßige Menschen fürchten dies. Das wirklich Bemerkenswerte ist, wie das Dream-People-Culture-Modell vom Investment Banking und der Finanzierung in das Bier überging, von Brasilien nach ganz Lateinamerika, dann nach Europa und in die USA und jetzt auf der ganzen Welt expandierte.

Für Lemann, Telles und Sicupira unterstützt die Kultur die Strategie nicht. Kultur ist Strategie. Diese Lektion hat eine Konsequenz: Wenn wir unser Unternehmen aufbauen würden, wäre dies auf lange Sicht der beste Weg, um Wohlstand zu schaffen. Das Verwalten von Geld allein schafft niemals etwas Großartiges und Dauerhaftes, aber das Bauen von etwas Großartigem kann zu erheblichen Ergebnissen führen.

Sie stehen als Gegensatz zu einer Mentalität, die gebaut wurde, um sie umzudrehen. Es geht immer darum, für die Ewigkeit gebaut zu werden. In fast jeder Dimension zeigten die drei Gründer Einfachheit.

Sie haben ein sehr einfaches Kleid; Sie würden sie in einer Menschenmenge nicht bemerken. Sie hatten einfache Büros und schirmten sich nie in einer Executive Suite von ihren Leuten ab.

Sie nutzten ihren wachsenden Wohlstand nicht für Opulenz, sondern um ihr Leben zu vereinfachen, damit sie sich darauf konzentrieren konnten, das Unternehmen weiter auszubauen.

Ich habe gelernt, dass das beste Zeichen für wahren Wohlstand ein übersichtlicher Kalender ist, in dem Zeit zur Verfügung steht, um sich auf die wichtigsten Prioritäten zu konzentrieren. Und ihre Unternehmensstrategie ist so einfach: Holen Sie sich großartige Leute, geben Sie ihnen große Dinge zu tun und pflegen Sie eine meritokratische Eigentümerkultur. Wahres Genie macht eine Idee nicht komplex, sondern im Gegenteil: Aber es gibt keinen so einfachen Weg. Es gibt nur intensive, langfristige und nachhaltige Anstrengungen. Und der einzige Weg, ein solches Unternehmen aufzubauen, besteht darin, fanatisch zu sein.

Solche besessenen Menschen werden nicht zu den beliebtesten Menschen, da sie andere oft einschüchtern, aber wenn Fanatiker mit anderen Fanatikern zusammenkommen, ist der multiplikative Effekt nicht aufzuhalten.

In den letzten Jahren reiste der Vorstand jedes Jahr, um Zeit mit mir in meinem Managementlabor in Boulder, Colorado, zu verbringen.

Diese Treffen auf den Berggipfeln wurden zu einem Ort, an dem sich der Vorstand mit den größten Fragen befasste. Als wir im Dezember 2008 in das Boulder-Meeting eintraten, erwartete ich, dass sie ein Gefühl der Krise ausstrahlen könnten. Stattdessen war ich erstaunt über das ruhige, bedachte Gesicht, als sie durch diese Zeit enormer Gefahr navigierten.

Niemals habe ich Panik beobachtet, sondern nur ein Ethos der sorgfältigen Prüfung von Optionen, gefolgt von bewussten und entscheidenden Entscheidungen. In Zeiten der Unsicherheit und des Chaos wollen die Menschen oft so schnell wie möglich handeln, als würde dadurch eine Krise verschwinden.

Das Board von AB Inbev verfolgte eine andere Philosophie: Verstehen Sie, wie viel Zeit Sie für Entscheidungen benötigen, nutzen Sie diese Zeit, um die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen und ein Gefühl der Ruhe zu bewahren. Woher ich komme, merkt man schnell, dass die Unsicherheit niemals verschwinden wird, egal welche Entscheidungen wir treffen oder welche Maßnahmen wir treffen.

Wenn wir also Zeit haben, die Situation zu entfalten und uns mehr Klarheit zu verschaffen, bevor wir handeln, nehmen wir uns diese Zeit. Wenn es soweit ist, müssen Sie natürlich bereit sein, entschlossen zu handeln.

Als die Brasilianer und die Belgier zusammenkamen, um sich zum größten Bierunternehmen der Welt zusammenzuschließen, fragten sich die Menschen, wie diese beiden Kulturen koexistieren könnten.

Dennoch wurden sie ein einheitliches Ganzes. Wie ist es passiert? Es geschah, weil alle Beteiligten ein Ziel hatten: Sie alle nahmen die Traum-Menschen-Kultur-Philosophie an und navigierten als völlig einheitliche Gruppe durch die Finanzkrise von 2008/09. In den Vereinigten Staaten sind die meisten Vorstände gutartig, und die Macht liegt hauptsächlich beim Hauptgeschäftsführer. Vorstände werden in der Regel nur dann von Bedeutung, wenn es darum geht, einen ausfallenden CEO zu ersetzen.

Das AB Inbev Board ist jedoch das primäre Energiezentrum im Unternehmen. Es zeigt beispielhaft, dass Boards eine zentrale Rolle bei der Festlegung von BHAGs, der Entwicklung von Strategien, der Aufrechterhaltung der Kultur, der Ergreifung von Chancen und der Führung durch turbulente Zeiten spielen können. Ohne ein so starkes und einheitliches Board hätte AB Inbev die Herausforderungen von 2008/09 nicht so stark gemeistert wie sie und vielleicht sogar gar nicht.

Der Vorstand von AB Inbev achtet ständig auf seine eigene Kultur, Disziplinen und Lebendigkeit, mit ebenso fanatischer Aufmerksamkeit wie auf den Aufbau und die Bewahrung der Managementkultur des Unternehmens. Am wichtigsten ist, dass es Entscheidungen trifft und Kapital für den langfristigen Shareholder Value zuweist, gemessen in mehreren Jahrzehnten, nicht in vierteljährlichen Momenten.

Wenn sich mehr Boards so verhalten würden, hätten wir leistungsfähigere Unternehmen und dauerhafte Unternehmen. Von Anfang seiner Karriere an suchte Jorge Paulo Lemann aktiv nach Menschen, von denen er lernen konnte, und er pilgerte, um sie zu besuchen: Interessanterweise setzte er diese Lernsuche fort, als er in sein fünftes, sechstes und siebtes Lebensjahrzehnt eintrat, und suchte oft danach Mentoren und Lehrer, die jünger sind als er.

Die drei Gründer bleiben immer Schüler, lernen von den Besten und unterrichten dann die nächste Generation. Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira und Marcel Herrmann Telles haben mich vermutlich als Lehrer gesehen; aber die große Ironie ist, dass ich die ganze Zeit über ein unersättlicher Schüler von ihnen war. Nachdem ich die Entwicklung einiger der außergewöhnlichsten Geschäftsgeschichten aller Zeiten und der Unternehmer und Führungskräfte, die sie aufgebaut haben, studiert habe, kann ich definitiv sagen, dass diese Geschichte - die von solch bescheidenen Anfängen zu globaler Bekanntheit aufsteigt - eine der Brasilianer sein sollte stolz.

Und es ist eine Geschichte, die Führungskräfte aus der ganzen Welt als Quelle des Lernens und der Inspiration kennen sollten. Das Beste ist, dass die Geschichte noch nicht fertig ist. Selecione uma loja. Livraria da Travessa.

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